Exemple de bonnes pratiques

Image symboles bonnes pratiques

 

 

Favoriser la participation aux instances

Afin de stimuler la participation de ses adhérents lors des assemblées générales locales, une banque mutualiste a déployé des solutions innovantes : quizz, échanges sous formes de questions-réponses, challenges, boitiers électroniques pour les votes, etc.

En amont, pour mieux solliciter la présence des sociétaires lors des AG, l’établissement double les invitations par des courriels et des textos. Une de ses caisses locales propose une participation novatrice rendue possible par les nouvelles technologies pour intéresser le plus grand nombre possible de sociétaires : ces derniers peuvent, via Internet, assister à l’AG depuis leur domicile et poser des questions relevées en direct par les organisateurs.

De la même façon, une association dédiée aux personnes en situation de handicap, soucieuse tout à la fois d’optimiser le taux de participation des élections de ses administrateurs et de faciliter l’accès au vote à des personnes ayant des difficultés à se déplacer, a développé le vote par correspondance.

 

Construire le projet collectivement

Une tête de réseau associative du secteur social, constituée de fédérations locales, elles-mêmes constituées de structures autonomes, a choisi de mettre en place un processus ascendant et participatif de long terme pour préparer son congrès.

En trois étapes, menées sur trois ans, la fédération a construit son projet fédéral : en partant du recueil de témoignages collectifs « de terrain », des propositions d’actions concrètes pour répondre aux problématiques soulevées, ont été débattues au sein des fédérations locales ; puis ces propositions ont été travaillées en ateliers lors du congrès fédéral. Le processus a été pensé pour que tous ceux qui le souhaitaient puissent « prendre le train en route ».

 

Optimiser le potentiel de contribution de l’assemblée délibérante

Soucieuse d’associer pleinement ses membres à sa gouvernance, une coopérative s’engage explicitement à leur communiquer des informations complètes très en amont de l’AG, dans le cadre d’un ordre du jour explicite et intelligible, de façon qu’ils puissent préparer et s’exprimer au mieux sur les orientations proposées.

 

Entretenir la vie démocratique hors AG

La mise en place d’outils Internet (intranet, réseaux sociaux) est utilisée par certaines mutuelles ou coopératives pour instaurer un dialogue hors AG avec leurs membres et recueillir leurs propositions. Dans le même esprit, l’organisation de réunions de travail informelles régulières entre élus et sociétaires permet aux élus de rester en phase avec les préoccupations des membres et à ces derniers de rester informés sur la stratégie, les projets, les résultats.

 

Former ses élus

 Au sein d’une mutuelle, les élus assurent un lien crucial entre les adhérents et les instances de gouvernance.

Pour permettre aux élus d’exercer pleinement leur mandat démocratique, une mutuelle santé a instauré un parcours de l’élu mutualiste visant la professionnalisation et l’accompagnement des responsabilités, reposant sur des formations aux missions des militants élus (président de section, directeur de section ou d’établissement sanitaire et social, délégué de section, administrateur, etc.).

Même politique dans une banque coopérative et mutualiste où près de 100 000 heures de formation ont été délivrées aux administrateurs sur des sujets allant de la prise de parole à la règlementation bancaire, en passant par la responsabilité du dirigeant.

Pour les coopératives vinicoles, d’ailleurs, le code rural prévoit l’obligation de former leurs administrateurs.

Les fédérations locales sont très actives dans la délivrance de ces formations et un institut de la coopération agricole a été créé dans cet objectif.

 

Une plateforme de ressources et d’échanges au service des administrateurs

Une mutuelle a créé un extranet mis à disposition de ses élus afin de les accompagner dans leur mandat militant (accès à l’information sur la vie interne de la mutuelle, veille sur l’environnement de la mutuelle, etc.).

Cet espace vise trois objectifs : d’abord, aider les élus au suivi des décisions et informations des instances et des commissions ; ensuite, faciliter l’accès à l’information pertinente et aux services internes pour les élus ; enfin, améliorer l’accompagnement administratif des élus pour les directions support.

 

Veiller à la représentativité de ses administrateurs

 Les fédérations d’une banque coopérative multiplient les actions pour solliciter une participation active des femmes, stimuler l’implication des jeunes dans la vie de leur caisse locale (programmes d’administrateurs stagiaires), sensibiliser les élus (guides sur la parité et la diversité) et encouragent le renouvellement des générations (limite d’âge, limitation du cumul des mandats).

Une piste souvent explorée est de rechercher de façon proactive et régulière des futurs administrateurs parmi les bénévoles, adhérents, usagers des entreprises.

De même, dans l’objectif de favoriser la participation de profils plus jeunes et en activité, certaines associations assurent la prise en charge des frais de garde d’enfants notamment pour que les jeunes parents et les parents isolés puissent participer aux réunions en soirée.

 

Mettre en mouvement des jeunes élus pour favoriser leur expression

Une mutuelle s’est dotée d’un Comité jeunes qui s’emploie, avec la mise en place d’un Plan Jeunes, à encourager l’implication des moins de 40 ans et à faire entendre leur voix au CA. Diverses actions sont engagées pour les encourager à participer à la vie de la mutuelle, à se faire élire et pour assurer leur formation une fois qu’ils ont été élus.

 

Se doter d’un CA junior

Prenant conscience de la problématique de pérennisation de l’entreprise et de transmission de ses valeurs, une Scop a eu l’idée de créer un CA junior, composé d’associés ayant au minimum 3 ans d’expérience.

Au nombre de 12 (pour 16 administrateurs), ces administrateurs juniors sont des invités permanents du CA : ils y ont droit de parole, ils peuvent voter (mais les décisions ne sont prises in fine que par les administrateurs). Cette implication les familiarise avec le pilotage de l’entreprise. Depuis 1999, 2/3 des administrateurs ont été remplacés, intégralement par des associés issus du CA junior.

 

Créer les conditions d’insertion optimale de ses bénéficiaires dans ses instances statutaires

Une association dédiée aux personnes en situation de handicap les place résolument au coeur de sa gouvernance. Elle met tout en oeuvre pour que leur participation soit la plus effective possible : sur 24 administrateurs, 20 sont des personnes atteintes de déficience motrice et bénéficient, si besoin, d’aides permettant de faciliter leur participation : accès aisé aux lieux de réunion évidemment, mais également aide à la prise de note, assistant de communication (pour personnes privées de l’usage de leur voix), etc. Le tout sur fond d’une culture qui investit fortement dans l’émancipation de ces personnes par un accompagnement centré sur la réassurance et la valorisation.

 

Elargir son actionnariat aux acteurs du territoire

Dans une recherche de représentativité et de connexion étroite avec son territoire, un groupe d’entrepreneuriat social spécialisé dans l’insertion par l’emploi, et géré sous forme de SAS, a décidé d’ouvrir ses instances (AG, CA) à des personnes d’horizons différents (salariés, citoyens, collectivités territoriales, acteurs économiques du territoire).

Ces différents acteurs participent pleinement à la gouvernance et permettent de garantir que le groupe remplit sa mission économique et sociale tout en étant en phase avec les besoins du territoire. Ce type d’alliance entrepreneuriale territoriale, fondé sur un actionnariat pluriel, se retrouve souvent dans les SCIC.

 

Elargir son CA à ses différentes parties prenantes, internes et externes

Ainsi, une entreprise mutualisant des compétences à l’intention des acteurs de l’ESS (couveuse d’activités solidaires) a souhaité diversifier la composition de son CA. Ses nouveaux statuts ont permis de notamment faire rentrer dans ce CA des porteurs de projets, des salariés et des adhérents.

 

Fonder son actionnariat sur les parties prenantes citoyennes

Fournisseur d’électricité renouvelable, une coopérative (sous statut de SCIC) compte parmi ses administrateurs diverses sociétés et associations environnementales impliquées dans le projet dès son origine.

Elle rassemble par ailleurs des professionnels des énergies renouvelables, des associations citoyennes, des collectivités locales, des acteurs de l'ESS.

 

Une charte pour aller au-delà de la gouvernance formelle en termes de culture

Une association locale dont l’objectif est de faire remonter la parole des habitants des quartiers dits « sensibles » vers les institutions a souhaité mettre cette parole au coeur de son fonctionnement.

Dotée d’une gouvernance classique avec CA et bureau pour rassurer ses financeurs, elle a cherché une solution pour aller au-delà et inscrire son fonctionnement dans une culture où chacun peut contribuer.

Formalisé par une charte, ce fonctionnement consiste à réunir l’équipe tous les mercredis pour délibérer, les décisions ne se prenant pas au vote mais à l’issue de l’élaboration collective d’un consensus.

 

Ouvrir et organiser ses instances selon ses différents métiers

Cette Scop s’adressant à un public très large (fabricants, industriels, éditeurs, négociants, artistes, artisans, architectes, collectivités, etc.) a décidé d’organiser ses collèges de sociétaires non pas en fonction de leurs catégories mais en fonction de domaines de compétences (patrimoine et territoire, ressources et matériaux de la couleur, pratique et pensée de la couleur, gestion et développement de l’entreprise culturelle).

La diversité des compétences ainsi réunies a encouragé les échanges, la créativité, l’implication de chacun et a permis de valoriser l’apport spécifique de chaque coopérateur. 

Associer différentes parties prenantes à sa stratégie

Pour son nouveau plan stratégique, une grande mutuelle santé a mis sur pied un groupe de travail composé d’une cinquantaine d’acteurs clés (militants et salariés du siège, des sections départementales, des centres de gestion et des établissements) afin de dresser un état des lieux des actions conduites par le groupe et de réfléchir à de nouveaux horizons. Engagée à partir du conseil d’administration et des assemblées régionales, la seconde phase de la démarche a donné à chacun l’occasion de passer en revue et de débattre de ces premières pistes. Puis le processus d’élaboration stratégique a affiné ces premiers travaux, en s’appuyant sur les échanges avec les adhérents, notamment à l’occasion des « Rencontres mutuelles », ou bien via un site Internet participatif.Le projet stratégique a ensuite été présenté et soumis au vote des assises et assemblées générales. C’est un mode opératoire similaire qui a permis à une coopérative de commerçants spécialisés dans le sport de revisiter avec succès sa stratégie en se fondant d’abord sur les contributions de ses adhérents.

 

Associer les parties prenantes sur le territoire à la construction des projets

Une union d’associations chargée d’organiser la prise de parole et la représentation des usagers des services de soins, organisée au niveau régional, a mis en place un comité d’experts (collectivités territoriales, universitaires, personnalités qualifiées sur les questions éthiques, …) chargé d’éclairer le Conseil d’administration sur les projets menés par l’association.

Une charte de fonctionnement du comité a été élaborée, définissant les champs d’intervention et les modes de fonctionnement du comité d’experts.

 

Accueillir ponctuellement des experts extérieurs dans son CA

Afin de rester connectée aux évolutions de la société, une fondation a pour habitude d’inviter des experts extérieurs à s’exprimer et échanger avec les membres de son Conseil d’Administration.

Le contenu qu’ils apportent constitue une ouverture supplémentaire et dynamisante pour réfléchir aux évolutions possibles des modalités d’intervention de la fondation.

 

S’adjoindre un comité consultatif expert permanent

Une fondation hospitalière a mis en place des conseils d’établissement alignés sur ses différents métiers (par exemple, la dépendance). Composés de bénévoles experts de ces métiers, ces conseils permettent de veiller à l’évolution des besoins et à la pertinence des réponses apportées par la fondation.

Même dispositif pour une grande fondation abritante, où une vingtaine de comités experts (un par programme) proposent aux administrateurs des politiques d’intervention et les conseillent sur les actions à financer.

 

Consulter les permanents en amont des décisions

Ainsi, 2/3 des fondations associent leurs collaborateurs aux réflexions à la définition des projets en amont, en leur donnant la possibilité de proposer des idées aux organes de direction.

 

Associer les salariés aux instances dirigeantes

Ainsi une fédération d’entreprises de l’éducation populaire œuvrant pour l’insertion des jeunes a instauré le principe d’une co-représentation en binôme salarié-e/administrateur/trice pour chaque entreprise représentée en CA et au bureau.

 

Animer un réseau d’alliés autour de son entreprise

Une grande fondation opératrice opérant dans la réinsertion sociale s’est ainsi entourée d’un réseau d’«ambassadeurs » composé de dirigeants d’entreprises. Ces derniers mettent leur expertise et réseaux au service des bénéficiaires de la fondation. Ils jouent également un rôle de relai de collecte et de communication.

 

Mutualiser des réflexions/actions avec ses pairs

Ces pairs peuvent être des homologues avec lesquels on échange des bonnes pratiques : ainsi, les directeurs d’audit et de contrôle d’une grande fondation et d’une grande association ont ainsi créé un club avec leurs homologues pour partager les réflexions et bonnes pratiques en matière d’audit, de contrôle, de gestion des risques et de qualité.

Ces pairs peuvent aussi apporter un point de vue complémentaire qui permet de décloisonner la réflexion : ainsi une fondation scientifique spécialisée dans un champ précis s’est ainsi rapprochée d’une autre fondation scientifique spécialisée dans tout autre champ pour une journée d’échanges. Cela a permis de rapprocher des chercheurs n’ayant a priori pas d’occasion de travailler ensemble et d’impulser ensuite des initiatives conjointes à divers laboratoires.

 

Créer des instances de concertation adhoc

Certaines associations créent de nouvelles instances visant à faire participer toutes les parties prenantes afin de diversifier les lieux d’expression et de décision. Il s’agit de contribuer aux réflexions du CA en apportant des éléments de contexte et des explicitations des pratiques qui peuvent échapper à ses membres.

 

Associer ses bénéficiaires aux instances de gouvernance

Une grande association de lutte contre la précarité, historiquement mobilisée pour favoriser la participation des personnes exposées à la précarité, a souhaité aller plus loin en les associant à ses instances de réflexion et de décision.

Ainsi, ses journées nationales d’étude ont réuni ses salariés, ses bénévoles et ses bénéficiaires autour d’une réflexion partagée sur les chantiers prioritaires de l’association.

Le statut des SCIC favorise tout particulièrement l’association de parties prenantes externes.

C’est ainsi qu’une SCIC dédiée à l’habitat pour les personnes en situation de handicap a choisi de les inclure dans le collège des bénéficiaires de son CA afin de pouvoir les associer étroitement à l’élaboration des logements leur étant destinés.

 

Mener une démarche d’évaluation avec ses parties prenantes

De nombreuses démarches de progrès engagées par des entreprises de l’ESS se fondent sur une logique participative.

A l’instar de celle proposée à ses membres par une agence régionale de développement et de promotion de l’économie solidaire qui repose sur une méthode de co-évaluation de leur utilité sociale avec leurs parties prenantes internes, voire externes.

Une fois cette évaluation établie, les entreprises sont invitées à engager une démarche de progrès, en collaboration là encore avec leurs parties prenantes.

Avoir recours aux ressources locales

L’agence régionale d’une mutuelle santé a conclu des contrats avec des entreprises locales du secteur protégé dans le cadre de sa démarche de prise en compte des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux (sélection de fournisseurs et sous-traitants locaux).

 

Contribuer au dynamisme du territoire par son offre de biens/services

Une banque coopérative régionale accompagne des projets de développement du territoire, tels que la reprise d’entreprises industrielles, des levées de fonds ou encore la construction de centres de recherche médicale. Elle a également créé un livret régional innovant permettant aux épargnants de soutenir directement des projets régionaux par le financement, par exemple, de la rénovation d’un centre de soin ou la réhabilitation de logements sociaux.

 

Soutenir des filières locales

Une coopérative maritime dans le Nord-Ouest a, en réaction à la crise de la pêche des années 2000 et dans le but de maintenir l’activité de certains sites, absorbé des petites coopératives en difficulté. Elle a effectué avec elles un travail sur l’amélioration des performances économiques et sur la pérennité des outils de travail. Par ailleurs, elle a créé des conseils d’administration régionalisés, afin de garantir la proximité avec les pêcheurs sociétaires.

 

Mutualiser des ressources

Un espace de travail destiné aux entrepreneurs sociaux permet à ces derniers de mutualiser les ressources, collaborer et échanger. Il a également développé un parcours d’incubation visant à accompagner le lancement de projets et promouvoir l’innovation.

 

Favoriser la coopération entre acteurs (PTCE)

Les PTCE (pôles territoriaux de coopération économique) regroupent, sur un même territoire, des entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS) qui s’associent à d’autres entreprises, et le cas échéant à des collectivités locales, des centres de recherche et des organismes de formation. Ensemble, ces acteurs mettent en œuvre une stratégie commune et pérenne de mutualisation, au service de projets économiques socialement innovants, porteurs d’un développement local durable.

Un PTCE a ainsi été créé dans la Drôme avec pour principal objectif de développer durablement le territoire et notamment de créer des emplois locaux. Le PTCE regroupe l’ensemble des acteurs de l’emploi (PME, collectivités, entreprises classiques et acteurs sociaux) et mène des activités multiples : création de deux associations de chefs d’entreprises, mobilisation d’organisations effectuant des missions de service public, organisation de rencontres et échanges entre acteurs locaux, soutien à des circuits courts, etc.

 

Favoriser la coopération entre acteurs (Think tank)

Une mutuelle de santé nationale a lancé un think tank regroupant industriels, chercheurs, collectivités et citoyens afin de dynamiser le territoire par le développement d’idées innovantes sur la nutrition, le logement, la santé et les autres domaines du bien vivre.

 

Entretenir la proximité avec les membres à l’échelon local

Conformément au modèle mutualiste, les mutuelles ont mis en place des organes de représentation aux échelons locaux, régionaux et nationaux, afin de permettre la pleine participation des usagers (adhérents) à la gouvernance l’entreprise. Allant au delà de cette exigence, une grande mutuelle organise annuellement une rencontre pour ses adhérents, avec pour objectif d’échanger sur un thème de réflexion précis, tel que la solidarité.

Une autre grande mutuelle a développé un réseau de chargés de missions régionaux dont le rôle est de promouvoir et de soutenir les projets régionaux liés à l’ESS menés par l’entreprise.

 

Créer un espace de rencontre pour les acteurs locaux

Une grande banque coopérative a ainsi mis sur pied en différents endroits de l’hexagone des espaces d’innovation et lieux de vie, reliés entre eux, dans lesquels tous les acteurs locaux (start-up, PME, grands groupes), se rencontrent et coopèrent pour le développement des territoires.

Identifier les besoins non ou mal couverts (approche territoriale)

Une fondation de dimension nationale œuvrant pour la jeunesse a développé un réseau de correspondants régionaux dans le but de pleinement implanter son action dans les territoires et ainsi adresser de manière pertinente et efficace les besoins locaux réels.

 

Identifier les besoins non ou mal couverts (approche thématique)

Une fondation travaille à trouver des solutions innovantes à des sujets peu ou pas adressés par les pouvoirs publics et les acteurs privés en matière de santé, comme par exemple le rôle de l’art dans les soins palliatifs.

 

Répondre aux besoins grâce à l’amélioration des biens/services

Dans le but de favoriser l’accessibilité de leurs services, plusieurs mutuelles proposent leur documentation en braille pour les malvoyants, mais également en caractères agrandis ou en format audio.

 

Répondre aux besoins grâce à la création de biens/services

En réponse aux restrictions budgétaires et à la désinstitutionnalisation, une coopérative en Bretagne a construit un programme de logements autonomes pour les adultes handicapés. Ces derniers bénéficient d’un logement individuel (hors institution, foyer ou habitat groupé) ainsi que d’un accompagnement.

Les loyers sont maitrisés afin qu’ils demeurent abordables, tandis qu’une plateforme de coordination départementale a été développée et réunit plusieurs associations travaillant sur les enjeux de handicap, permettant de mutualiser l’ensemble des services de soutien à domicile.

Partant du constat de la difficulté de certaines familles en milieu urbain de trouver des solutions de garde adaptées (prix, horaires principalement), une association s’est donnée pour mission de proposer un mode de garde d’enfants abordable, aux horaires élargies et au contenu éducatif innovant (éveil à l’art et la culture).

 

En outre, au-delà de la réponse à un besoin non couvert et à l’innovation, le projet vise à favoriser l’emploi local (recours à des artistes en difficulté par exemple) et le lien social (animation du quartier, lien intergénérationnel, mixité sociale).

 

Répondre aux besoins grâce à un modèle économique alternatif

Une coopérative régionale, spécialisée dans l’accession sociale à la propriété, permet à des ménages aux revenus moyens d’acquérir des actifs à prix bas (15 à 20% inférieurs au marché traditionnel) grâce à un modèle économique basé sur des prestations à prix de revient, le non recours à des crédits « promoteurs », la minimisation des frais de publicité ainsi que l’acquisition de terrains communaux peu onéreux.

 

Répondre aux besoins grâce à un processus alternatif

Une entreprise sociale dont la mission est de dynamiser les quartiers populaires s’appuie, dans le cadre de ses activités, sur un réseau d’habitants. Ces derniers sont salariés et formés et effectuent des missions de porte à porte pour informer, sensibiliser et apporter des services à la population sur des sujets de santé, éducation, habitat, transports, charges, culture...

Des actions ont par exemple été menées en matière de dépistage du cancer du sein, de réduction de la facture d’eau ou encore de lien avec les bailleurs sociaux. La réussite de l’entreprise est pleinement basée sur ce processus alternatif et la confiance qui découle de la proximité au territoire.

 

Garantir la qualité des biens/services

Une grande mutuelle d’assurance est engagée dans une démarche qualité aboutie, basée sur les normes AFNOR et ISO. Outre des systèmes et outils dédiés, elle a mis en place un dispositif de labellisation interne afin de s’assurer de la qualité du service dans l’ensemble de ses établissements.

 

Permettre la participation des parties prenantes tout au long du processus de production

Une mutuelle régionale a instauré plusieurs groupes de travail sur des thématiques relatives à la santé, la jeunesse, la fraude et le recours contre tiers afin de proposer des directives sur des projets innovants.

Une fondation propose sur son site internet une « mine à idée ». Cette dernière permet à toute partie prenante externe (citoyen(s), association, collectivité, collectif) de soumettre une idée ou un projet dans un territoire précis.

 

Evaluer et valoriser l’impact social des biens/services de l’entreprise

Une association de prévention par l’activité physique a évalué ses impacts thérapeutiques et physiques (bénéfices pour les usagers), sociaux (lien social, lutte contre l’isolement) et économiques.

Ainsi, elle a adopté une approche de communication innovante : elle a calculé l’économie réalisée par la Sécurité Sociale en France grâce à ses activités concernant deux pathologies (les chutes et le diabète de type II).

Mettre en œuvre une démarche de tutorat

Une coopérative dans le secteur agroalimentaire a ainsi instauré un dispositif de tutorat pour optimiser l’intégration des nouveaux entrants. Le tutorat consiste à mettre en relation un professionnel expérimenté en face d’une personne nouvellement recrutée pour le former en situation de travail. Ce projet a débuté en 2002 au moment où la coopérative a connu une forte croissance. Le programme s’adresse à plusieurs profils techniques et opérationnels, et a permis à l’organisation d’une entreprise naturellement « apprenante ».

Développer le dialogue social au-delà des obligations légales

Dotée de délégués du personnel, de délégués syndicaux et d’un comité d’entreprise, une association de service d’entraide et de maintien à domicile de 140 salariés (90 ETP) a ainsi souhaité approfondir le dialogue avec ses collaborateurs via des processus plus informels.

La directrice est disponible un jour par semaine pour rencontrer les salariés qui le souhaitent. Ces rencontres informelles contribuent à améliorer l’ambiance de travail, à prévenir les conflits. Les représentants du personnel évoquent eux aussi les questions ou difficultés rencontrées par certains salariés.

Deux réunions du personnel par an permettent d’accorder au personnel un temps de parole. La direction communique clairement sur les objectifs de l’association et les limites en matière de financement. Dans le même esprit, la direction peut avoir recours à des sondages internes : ainsi, les représentants du personnel ayant alerté la direction sur les permanences de week-end toujours assurées par les mêmes salariés, un sondage a permis de tester puis de valider plusieurs solutions élaborées dans le cadre de réunions d’information avec les collaborateurs.

Signer un accord sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

C’est la démarche engagée par une grande fondation. Fruit d’une négociation entre les représentants des salariés et les membres de la direction, cet accord a été signé en 2014. Il vise l’obtention du Label Diversité à horizon 3 ans. Il mentionne notamment la mise en place d’un observatoire des rémunérations, de la formation professionnelle et des promotions, l’aménagement de la prise de congés parental d’éducation à taux plein, l’articulation entre activité professionnelle et exercice de la responsabilité parentale. Un plan d’action et des indicateurs ont été établis afin de suivre les progrès réalisés.

 

Se mobiliser pour obtenir le label Diversité

C’est le choix fait par une mutuelle au sein de laquelle l’égalité professionnelle est une préoccupation sociale au cœur de la politique managériale. Parfaitement ancrée dans l’entreprise, elle est pratiquée naturellement par tous les niveaux hiérarchiques. L’entreprise a alors souhaité afficher ses engagements et ses résultats en s’investissant dans une démarche de labellisation.

Au-delà de la reconnaissance de ses bonnes pratiques, le label a permis en interne de valoriser l’image de l’organisation vis-à-vis de ses collaborateurs. Cette bonne image est également perçue par les candidats aux offres d’emploi. La labellisation a enfin permis à cette entreprise de développer des relations dans le tissu économique local.

 

Déployer un dispositif de facilitation de la vie des salariés en situation d’aidants familiaux

Constatant que se développait des situations de salariés en forte tension sur leur équilibre de vie du fait du besoin d’aider des proches (fin de vie, longues maladies…) et que ces salariés étaient aux ¾ des femmes, une grande mutuelle de santé a mis en place diverses mesures pour les aider à concilier vie professionnelle et vie personnelle : création d’une cagnotte solidaire de jours RTT alimentée par tous les salariés au profit de ceux en situation d’aidants, ligne d’écoute et d’accompagnement psychologique, développement de solutions d’assistance pour les adhérents et donc les salariés (aide aux formalités, conseils de proximité, solutions géolocalisées, etc.)

 

Signature d’un accord intergénérationnel

Visant à la fois les seniors et les jeunes salariés de l’entreprise, une grande mutuelle santé a signé avec ses partenaires sociaux un accord intergénérationnel dans un triple objectif : transmettre les savoirs et compétences, améliorer l’insertion des jeunes, embaucher et maintenir dans l’emploi des seniors.

Cet accord prévoit par exemple l’aménagement d’un temps de travail partiel pour les collaborateurs de 58 ans et plus, l’accès des plus de 55 ans à la formation et au renouvellement de compétences, l’accompagnement dans la gestion de leur carrière ou la promotion de bonnes pratiques professionnelles en matière de postures.

Développement durable et coopération territoriale

Un accord cadre de partenariat, le premier accord cadre de ce type en France, a été signé entre les directions de l’ADEME et de l’ARS Basse-Normandie en novembre 2013.

Ce partenariat a pour but de structurer la démarche régionale et de proposer de façon collective aux établissements des objectifs de réduction d’énergie des gaz à effets de serre, de développement des achats socialement responsables, de valorisation de la conception et de la réalisation de bâtiments « Haut qualité environnementale ».

4 axes de travail ont été retenus :

  • la mise en œuvre d’opérations groupées de diagnostics énergétiques ;
  • la mise en réseau des acteurs (échanges entre les établissements sur leurs difficultés et les solutions possibles) ;
  • la formation des acteurs ;
  • la création, le partage et le suivi d’indicateurs.

 

Initiatives de la transition énergétique citoyennes

Recensées sur le site internet du Labo ESS : http://www.lelabo-ess.org/-Initiatives-TEC-.html

 

Création d’un outil ANAP sur la RSE

« Responsabilité Sociétale des Établissements, et promouvoir la diffuser les outils et bonnes pratiques de mise en œuvre de la RSE en santé et médico-social.

 

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