Exemples de réalisation d'acteurs de l'ESS

Image symbole pour réalisations RH

 

Mettre en œuvre une démarche de tutorat

Une coopérative dans le secteur agroalimentaire a ainsi instauré un dispositif de tutorat pour optimiser l’intégration des nouveaux entrants. Le tutorat consiste à mettre en relation un.e professionnel.le expérimenté en face d’une personne nouvellement recrutée pour le former en situation de travail. Ce projet a débuté en 2002 au moment où la coopérative a connu une forte croissance. Le programme s’adresse à plusieurs profils techniques et opérationnels, et a permis à l’organisation d’une entreprise naturellement « apprenante ».

 

Permettre la montée en qualification des salariés saisonniers

Un regroupement d’associations de tourisme social a mis en place une plate-forme de mobilité saisonnière. Elle met en relation des employeurs du secteur du tourisme recrutant des saisonniers avec des jeunes de 18 à 25 ans. L’objectif est de favoriser l’attractivité du secteur auprès des jeunes et la montée en qualification des saisonniers. Elle propose une préparation et un accompagnement avant, pendant et après la saison. Un parcours de formation qualifiant en intersaison est aussi accessible à ceux qui le souhaitent. L’association favorise enfin la mobilité à l’international des jeunes, indispensable à un parcours professionnel dans le tourisme. Dans le cadre de cette plate-forme mise en place en mars 2013, 524 jeunes ont obtenu un emploi saisonnier, 431 ont bénéficié d’un entretien pour des parcours de formation et 180 jeunes ont intégré un parcours de formation, en décembre 2014.

Développer le dialogue social au-delà des obligations légales

Dotée de délégué.e.s du personnel, de délégué.e.s syndicaux et d’un comité d’entreprise, une association de service d’entraide et de maintien à domicile de 140 salariés (90 ETP) a ainsi souhaité approfondir le dialogue avec ses collaborateur.trices via des processus plus informels. La directrice est disponible un jour par semaine pour rencontrer les salarié.e.s qui le souhaitent. Ces rencontres informelles contribuent à améliorer l’ambiance de travail, à prévenir les conflits. Les représentants du personnel évoquent eux aussi les questions ou difficultés rencontrées par certain.e.s salarié.es.

Deux réunions du personnel par an permettent d’accorder au personnel un temps de parole. La direction communique clairement sur les objectifs de l’association et les limites en matière de financement. Dans le même esprit, la direction peut avoir recours à des sondages internes : ainsi, les représentants du personnel ayant alerté la direction sur les permanences de week-end toujours assurées par les mêmes salarié.e.s, un sondage a permis de tester puis de valider plusieurs solutions élaborées dans le cadre de réunions d’information avec les collaborateur.trice.s.

 

Favoriser l’implication des salariés et des bénévoles dans la gestion de l’association

Une association a souhaité, dès la première embauche en 1998, faire vivre l’autogestion au quotidien pour permettre aux salarié.e.s de s’impliquer, et de s’épanouir dans leurs activités professionnelles. Une approche consistant à favoriser leur implication dans la construction de leur poste, ainsi que dans la gouvernance globale de l’association a été développée. L’association a mis en place un « conseil d’administration et d’orientation », organe décisionnaire de l’association, composé de 3 collèges : partenaires, usagers, membres actif.ve.s (intégrant salarié.e.s et bénévoles). Au niveau de l’équipe permanente, le statut de salarié.e.s co-porteur.euse.s en charge des tâches de gestion de l’association a été mis en place. Les salarié.e.s suivent pour cela des formations et les nouveaux .elles arrivé.e.s sont suivis par tutorat. Enfin, des commissions composées de salarié.e.s et de bénévoles, sur les thématiques liées à la gestion de l’asso- ciation ont été instaurées. Les salarié.e.s restent en moyenne plus de 10 ans dans l’association.

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