Exemples d'entreprises et d'oganisations de l'ESS

Image symbole réalisations acteurs de l'ESS

 

Favoriser la participation aux instances 

Afin de stimuler la participation de ses adhérent.e.s lors des assemblées générales locales, une banque mutualiste a déployé des solutions innovantes : quizz, échanges sous formes de questions-réponses, challenges, boitiers électroniques pour les votes, etc.

En amont, pour mieux solliciter la présence des sociétaires lors des AG, l’établissement double les invitations par des courriels et des textos. Une de ses caisses locales propose une participation novatrice rendue possible par les nouvelles technologies pour intéresser le plus grand nombre possible de sociétaires : ces derniers peuvent, via Internet, assister à l’AG depuis leur domicile et poser des questions relevées en direct par les organisateur.trice.s.

De la même façon, une association dédiée aux personnes en situation de handicap, soucieuse tout à la fois d’optimiser le taux de participation des élections de ses administrateur.trice.s et de faciliter l’accès au vote à des personnes ayant des difficultés à se déplacer, a développé le vote par correspondance.

 

Construire le projet collectivement

Une tête de réseau associative du secteur social, constituée de fédérations locales, elles-mêmes constituées de structures autonomes, a choisi de mettre en place un processus ascendant et participatif de long terme pour préparer son congrès.

En trois étapes, menées sur trois ans, la fédération a construit son projet fédéral : en partant du recueil de témoignages collectifs « de terrain », des propositions d’actions concrètes pour répondre aux problématiques soulevées, ont été débattues au sein des fédérations locales ; puis ces propositions ont été travaillées en ateliers lors du congrès fédéral. Le processus a été pensé pour que tous ceux qui le souhaitaient puissent « prendre le train en route ».

 

Optimiser le potentiel de contribution de l’assemblée délibérante

Soucieuse d’associer pleinement ses membres à sa gouvernance, une coopérative s’engage explicitement à leur communiquer des informations complètes très en amont de l’AG, dans le cadre d’un ordre du jour explicite et intelligible, de façon que ses membres puissent préparer et s’exprimer au mieux sur les orientations proposées.

 

Entretenir la vie démocratique hors AG

 La mise en place d’outils Internet (intranet, réseaux sociaux) est utilisée par certaines mutuelles ou coopératives pour instaurer un dialogue hors AG avec leurs membres et recueillir leurs propositions. Dans le même esprit, l’organisation de réunions de travail informelles régulières entre élu.e.s et sociétaires permet aux élu.e.s de rester en phase avec les préoccupations des membres et à ces derniers de rester informé.e.s sur la stratégie, les projets, les résultats.

 

Former ses élu.e.s

Au sein d’une mutuelle, les élu.e.s assurent un lien crucial entre les adhérent.e.s et les instances de gouvernance.

Pour permettre aux élus d’exercer pleinement leur mandat démocratique, une mutuelle santé a instauré un parcours de l’élu.e mutualiste visant la professionnalisation et l’accompagnement des responsabilités, reposant sur des formations aux missions des militant.e.s élu.e.s (président de section, directeur de section ou d’établissement sanitaire et social, délégué de section, administrateur, etc.).

Même politique dans une banque coopérative et mutualiste où près de 100 000 heures de formation ont été délivrées aux administrateur.trice.s sur des sujets allant de la prise de parole à la règlementation bancaire, en passant par la responsabilité du.de.la dirigeant.e.

Pour les coopératives vinicoles, d’ailleurs, le code rural prévoit l’obligation de former leurs administrateur.trice.s.

Les fédérations locales sont très actives dans la délivrance de ces formations et un institut de la coopération agricole a été créé dans cet objectif.

 

Une plateforme de ressources et d’échanges au service des administrateur.trice.s

Une mutuelle a créé un extranet mis à disposition de ses élu.e.s afin de les accompagner dans leur mandat militant (accès à l’information sur la vie interne de la mutuelle, veille sur l’environnement de la mutuelle, etc.).

Cet espace vise trois objectifs : d’abord, aider les élu.e.s au suivi des décisions et informations des instances et des commissions ; ensuite, faciliter l’accès à l’information pertinente et aux services internes pour les élus ; enfin, améliorer l’accompagnement administratif des élus pour les directions support.

 

Veiller à la représentativité de ses administrateur.trice.s 

Les fédérations d’une banque coopérative multiplient les actions pour solliciter une participation active des femmes, stimuler l’implication des jeunes dans la vie de leur caisse locale (programmes d’administrateurs stagiaires), sensibiliser les élu.e.s (guides sur la parité et la diversité) et encouragent le renouvellement des générations (limite d’âge, limitation du cumul des mandats).

Une piste souvent explorée est de rechercher de façon proactive et régulière des futurs administrateurs parmi les bénévoles, adhérents, usagers des entreprises.

De même, dans l’objectif de favoriser la participation de profils plus jeunes et en activité, certaines associations assurent la prise en charge des frais de garde d’enfants notamment pour que les jeunes parents et les parents isolés puissent participer aux réunions en soirée.

 

Mettre en mouvement des jeunes élu.e.s pour favoriser leur expression 

 Une mutuelle s’est dotée d’un Comité jeunes qui s’emploie, avec la mise en place d’un Plan Jeunes, à encourager l’implication des moins de 40 ans et à faire entendre leur voix au CA. Diverses actions sont engagées pour les encourager à participer à la vie de la mutuelle, à se faire élire et pour assurer leur formation une fois qu’ils ont été élus.

 

Se doter d’un CA junior 

 Prenant conscience de la problématique de pérennisation de l’entreprise et de transmission de ses valeurs, une Scop a eu l’idée de créer un CA junior, composé d’associé.e.s ayant au minimum 3 ans d’expérience.

Au nombre de 12 (pour 16 administrateur.trice.s), ces administrateur.trice.s juniors sont des invité.e.s permanent.e.s du CA : ils.elles y ont droit de parole, ils.elles peuvent voter (mais les décisions ne sont prises in fine que par les administrateurs). Cette implication les familiarise avec le pilotage de l’entreprise. Depuis 1999, deux tiers des administrateurs.trices ont été remplacé.e.s, intégralement par des associé.e.s issu.e.s du CA junior.

 

Créer les conditions d’insertion optimale de ses bénéficiaires dans ses instances statutaires

 Une association dédiée aux personnes en situation de handicap les place résolument au coeur de sa gouvernance. Elle met tout en oeuvre pour que leur participation soit la plus effective possible : sur 24 administrateur.trices.s, 20 sont des personnes atteintes de déficience motrice et bénéficient, si besoin, d’aides permettant de faciliter leur participation : accès aisé aux lieux de réunion évidemment, mais également aide à la prise de note, assistant de communication (pour personnes privées de l’usage de leur voix), etc. Le tout sur fond d’une culture qui investit fortement dans l’émancipation de ces personnes par un accompagnement centré sur la réassurance et la valorisation.

 

Elargir son sociétariat ou actionnariat aux acteur.trice.s du territoire 

Dans une recherche de représentativité et de connexion étroite avec son territoire, un groupe d’entrepreneuriat social spécialisé dans l’insertion par l’emploi, et géré sous forme de SAS, a décidé d’ouvrir ses instances (AG, CA) à des personnes d’horizons différents (salariés, citoyens, collectivités territoriales, acteurs économiques du territoire).

Ces différents acteurs participent pleinement à la gouvernance et permettent de garantir que le groupe remplit sa mission économique et sociale tout en étant en phase avec les besoins du territoire. Ce type d’alliance entrepreneuriale territoriale, fondé sur un actionnariat pluriel, se retrouve souvent dans les SCIC.

 

Elargir son CA à ses différentes parties prenantes, internes et externes

Ainsi, une entreprise mutualisant des compétences à l’intention des acteurs de l’ESS (couveuse d’activités solidaires) a souhaité diversifier la composition de son CA. Ses nouveaux statuts ont permis de notamment faire rentrer dans ce CA des porteurs de projets, des salariés et des adhérents.

 

Fonder son actionnariat sur les parties prenantes citoyennes

Fournisseur d’électricité renouvelable, une coopérative (sous statut de SCIC) compte parmi ses administrateur.trice.s diverses sociétés et associations environnementales impliquées dans le projet dès son origine.

Elle rassemble par ailleurs des professionnel.le.s des énergies renouvelables, des associations citoyennes, des collectivités locales, des acteurs de l'ESS.

 

Une charte pour aller au-delà de la gouvernance formelle en termes de culture

Une association locale dont l’objectif est de faire remonter la parole des habitant.te.s des quartiers dits « sensibles » vers les institutions a souhaité mettre cette parole au coeur de son fonctionnement.

Dotée d’une gouvernance classique avec CA et bureau pour rassurer ses financeurs, elle a cherché une solution pour aller au-delà et inscrire son fonctionnement dans une culture où chacun peut contribuer.

Formalisé par une charte, ce fonctionnement consiste à réunir l’équipe tous les mercredis pour délibérer, les décisions ne se prenant pas au vote mais à l’issue de l’élaboration collective d’un consensus.

 

Ouvrir et organiser ses instances selon ses différents métiers

Cette Scop s’adressant à un public très large (fabricant.e.s, industriel.le.s, éditeurs, négociant.e.s, artistes, artisans, architectes, collectivités, etc.) a décidé d’organiser ses collèges de sociétaires non pas en fonction de leurs catégories mais en fonction de domaines de compétences (patrimoine et territoire, ressources et matériaux de la couleur, pratique et pensée de la couleur, gestion et développement de l’entreprise culturelle).

La diversité des compétences ainsi réunies a encouragé les échanges, la créativité, l’implication de chacun.e.s et a permis de valoriser l’apport spécifique de chaque coopérateur.trice. 

 

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