Exemples de réalisations d'entreprises et d'organisations de l'ESS

Image symbole concertation

Associer différentes parties prenantes à sa stratégie

Pour son nouveau plan stratégique, une grande mutuelle santé a mis sur pied un groupe de travail composé d’une cinquantaine d’acteurs clés (militant.e.s et salarié.e.s du siège, des sections départementales, des centres de gestion et des établissements) afin de dresser un état des lieux des actions conduites par le groupe et de réfléchir à de nouveaux horizons.

Engagée à partir du conseil d’administration et des assemblées régionales, la seconde phase de la démarche a donné à chacun l’occasion de passer en revue et de débattre de ces premières pistes. Puis le processus d’élaboration stratégique a affiné ces premiers travaux, en s’appuyant sur les échanges avec les adhérent.e.s, notamment à l’occasion des « Rencontres mutuelles », ou bien via un site Internet participatif.

Le projet stratégique a ensuite été présenté et soumis au vote des assises et assemblées générales. C’est un mode opératoire similaire qui a permis à une coopérative de commerçant.e.s spécialisé.e.s dans le sport de revisiter avec succès sa stratégie en se fondant d’abord sur les contributions de ses adhérent.e.s.

 

Associer les parties prenantes sur le territoire à la construction des projets

Une union d’associations chargée d’organiser la prise de parole et la représentation des usagers des services de soins, organisée au niveau régional, a mis en place un comité d’expert.e.s (collectivités territoriales, universitaires, personnalités qualifiées sur les questions éthiques, …) chargé d’éclairer le Conseil d’administration sur les projets menés par l’association.

Une charte de fonctionnement du comité a été élaborée, définissant les champs d’intervention et les modes de fonctionnement du comité d’experts.

 

Accueillir ponctuellement des experts extérieurs dans son CA

Afin de rester connectée aux évolutions de la société, une fondation a pour habitude d’inviter des expert.e.s extérieurs à s’exprimer et échanger avec les membres de son Conseil d’Administration.

Le contenu qu’ils.elles apportent constitue une ouverture supplémentaire et dynamisante pour réfléchir aux évolutions possibles des modalités d’intervention de la fondation.

 

S’adjoindre un comité consultatif expert permanent

Une fondation hospitalière a mis en place des conseils d’établissement alignés sur ses différents métiers (par exemple, la dépendance). Composés de bénévoles expert.e.s de ces métiers, ces conseils permettent de veiller à l’évolution des besoins et à la pertinence des réponses apportées par la fondation.

Même dispositif pour une grande fondation abritante, où une vingtaine de comités experts (un par programme) proposent aux administrateur.trice.s des politiques d’intervention et les conseillent sur les actions à financer.

 

Consulter les permanents en amont des décisions

Ainsi, deux tiers des fondations*  associent leurs collaborateur.trices aux réflexions à la définition des projets en amont, en leur donnant la possibilité de proposer des idées aux organes de direction.

*Rapport d’étude du Centre Français des Fondations sur les fondations et leurs parties prenantes, p.32

 

Associer les salariés aux instances dirigeantes

Ainsi une fédération d’entreprises de l’éducation populaire œuvrant pour l’insertion des jeunes a instauré le principe d’une co-représentation en binôme salarié-e/administrateur/trice pour chaque entreprise représentée en CA et au bureau.

 

Animer un réseau d’allié.e.s autour de son entreprise

Une grande fondation opératrice opérant dans la réinsertion sociale s’est ainsi entourée d’un réseau d’«ambassadeurs » composé de dirigeant.e.s d’entreprises. Ces derniers mettent leur expertise et réseaux au service des bénéficiaires de la fondation. Ils jouent également un rôle de relai de collecte et de communication.

 

Mutualiser des réflexions/actions avec ses pairs

Ces pairs peuvent être des homologues avec lesquels on échange des bonnes pratiques : ainsi, les directeur.trice.s d’audit et de contrôle d’une grande fondation et d’une grande association ont ainsi créé un club avec leurs homologues pour partager les réflexions et bonnes pratiques en matière d’audit, de contrôle, de gestion des risques et de qualité.

Ces pairs peuvent aussi apporter un point de vue complémentaire qui permet de décloisonner la réflexion : ainsi une fondation scientifique spécialisée dans un champ précis s’est ainsi rapprochée d’une autre fondation scientifique spécialisée dans un tout autre champ pour une journée d’échanges. Cela a permis de rapprocher des chercheurs n’ayant a priori pas d’occasion de travailler ensemble et d’impulser ensuite des initiatives conjointes à divers laboratoires.

 

Créer des instances de concertation ad hoc

Certaines associations créent de nouvelles instances visant à faire participer toutes les parties prenantes afin de diversifier les lieux d’expression et de décision. Il s’agit de contribuer aux réflexions du CA en apportant des éléments de contexte et des explicitations des pratiques qui peuvent échapper à ses membres.

 

Associer ses bénéficiaires aux instances de gouvernance

Une grande association de lutte contre la précarité, historiquement mobilisée pour favoriser la participation des personnes exposées à la précarité, a souhaité aller plus loin en les associant à ses instances de réflexion et de décision.

Ainsi, ses journées nationales d’étude ont réuni ses salarié.e.s, ses bénévoles et ses bénéficiaires autour d’une réflexion partagée sur les chantiers prioritaires de l’association.

Le statut des SCIC favorise tout particulièrement l’association de parties prenantes externes.

C’est ainsi qu’une SCIC dédiée à l’habitat pour les personnes en situation de handicap a choisi de les inclure dans le collège des bénéficiaires de son CA afin de pouvoir les associer étroitement à l’élaboration des logements leur étant destinés.

 

Mener une démarche d’évaluation avec ses parties prenantes

De nombreuses démarches de progrès engagées par des entreprises de l’ESS se fondent sur une logique participative.

A l’instar de celle proposée à ses membres par une agence régionale de développement et de promotion de l’économie solidaire qui repose sur une méthode de co-évaluation de leur utilité sociale avec leurs parties prenantes internes, voire externes.

Une fois cette évaluation établie, les entreprises sont invitées à engager une démarche de progrès, en collaboration là encore avec leurs parties prenantes.

 

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